Mitarbeiterbefragungen im Pharma-Vertrieb: Die besten Resultate liefern Analysen, die die Vertriebsleitung selbst initiiert

Befragungen von Vertriebsmitarbeitern zählen zu den ungeliebten Projekten im Pharma-Bereich. Doch mit dem richtigen Konzept kann nicht nur ein qualitativ hochwertiger Output erzielt, sondern die generelle Position des Vertriebs in Unternehmen verbessert werden.

(industrietreff) - Der theoretische Aspekt
Mitarbeiterbefragungen dienen dazu, Stimmungslagen zu identifizieren, SWOT-Analysen durchzuführen sowie den Sachverstand und die Erfahrung, die Kreativität und das Engagement des Personals in die Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse einzubeziehen. Neben dem Erkenntnisgewinn sollen eine derartige Einbeziehung des Personals dazu beitragen, die Arbeitszufriedenheit zu steigern und das Wir-Gefühl zu intensivieren.

Die praktischen Barrieren
Im Pharma-Vertrieb werden Mitarbeiterbefragungen jedoch eher vermieden und an – häufig unspezifischen – Gegenargumenten, die alle auf die Erfolglosigkeit derartiger Projekte hinweisen, mangelt es nicht. Doch warum soll ein Instrument, das in anderen Wirtschaftsbereichen hervorragende Ergebnisse liefert, gerade im Außendienst nicht funktionsfähig sein? Das wird rasch deutlich, wenn man die Konzepte und die Durchführungsbedingungen von Außendienst-Mitarbeiterbefragungen einmal genauer analysiert. Sechs Faktoren wirken erfolgseinschränkend:

(1) Instrument innerbetrieblicher Taktik
Die Mitarbeiterbefragung wird als einmaliges Ereignis eingesetzt, um den Zielen einzelner Personen oder Gruppen zu dienen und vordefinierte Aspekte zu belegen.

(2) Fehlende Zielsetzung
Es existiert keine klare Aufgabenstellung für die Befragung. Unspezifische Ansätze wie: „Da könnten wir doch die Mitarbeiter befragen“ kennzeichnen oftmals auch den Versuch, unliebsame Entscheidungen zu vertagen oder zu vermeiden. Doch wo kein Ziel zu erkennen ist, fehlt es auch an Motivation, bei der Befragung substanziell mitzumachen.

(3) Unzureichende Koordination
Gleiches gilt für die Konstellation, in der mehrere Mitarbeiterbefragungen zu verschiedenen Themen in kurzer Abfolge realisiert werden und diese „Inflation“ die Bereitschaft zur Mitwirkung negativ beeinflusst.

(4) Mangelndes Vertrauen
Ist das innerbetriebliche Klima sehr schlecht, vermuten die Mitarbeiter in der Durchführung einer Befragung eine Kontrolle und verweigern sich.

(5) Geringe Ergebnistransparenz
Die Resultate von Befragungen werden als „Geheimsache“ behandelt, es wird nicht offengelegt, was mit den Daten tatsächlich geschieht.

(6) Unprofessionalität
Die gestellten Fragen sind realitätsfern, unverständlich und / oder suggestiv, der Fragebogen ist zu umfangreich.

Erfolgreich sind vor allem Befragungen, die die Vertriebsleitung selbst initiiert
Kontrastierend belegen Befragungen, die nicht durch die beschriebenen Einflüsse geprägt waren und vor allem durch Außendienstleitungen selbst initiiert wurden, dass die Resultate einen substanziellen Beitrag leisten können, ungenutzte Leistungspotenziale zu aktivieren, Innovationen anzustoßen und Mitarbeiter in Entwicklungsprozesse einzubeziehen. Eine wesentliche Grundlage ist dabei, dass das Befragungskonzept einen substantiellen Anteil offener Fragen enthält, um die Analyse als Ideen- und Meinungsforum nutzbar zu machen. Damit können gerade in einer wettbewerbsintensiven Branche entscheidende Marktvorteile herausgearbeitet und der Konkurrenz des Internets entgegengewirkt werden. Hinzu kommt, dass der Vertrieb mit Hilfe derartiger Resultate in die Lage versetzt wird, im eigenen Unternehmen eine aktiv-gestaltende Rolle einzunehmen.

Weiterführende Informationen und Hilfestellungen zum Thema
Das Leistungspaket des für alle Branchen, Bereiche und Zwecke geeigneten Open Content Questionnaire© (OCQ) bietet eine einfache, unaufwendige und kostengünstige Möglichkeit, eine vordefinierte Fragebogen-Struktur mit eigenen Inhalten zu füllen und die Meinungen von maximal 250 Zielpersonen einzuholen.

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Datum: 25.05.2017 - 09:50 Uhr
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